Cuando lo técnico falla, lo emocional no puede ser el punto débil

Hay una conversación que rara vez ocurre en las reuniones de seguimiento de un proyecto. No aparece en los informes de estado, no tiene un KPI asociado y nadie la pone en el orden del día. Pero está ahí, todo el tiempo, condicionando cada decisión, cada reacción, cada interacción del equipo.

Es la conversación sobre cómo nos sentimos gestionando este proyecto.

La presión constante, los cambios de requisitos a última hora, los plazos que alguien decidió sin consultar, el proveedor que no cumple, el stakeholder que desaparece cuando toca tomar decisiones y aparece cuando toca quejarse. Todo eso no solo pone a prueba nuestras habilidades técnicas. Pone a prueba nuestra resiliencia emocional.

Y en eso estábamos pensando cuando llegó a nuestras manos Cómo hacer que te pasen cosas buenas, de Marian Rojas Estapé.

Un libro que no habla de proyectos pero que explica mucho sobre ellos

El libro de Rojas Estapé no está escrito para project managers. Habla de neurociencia, de gestión emocional, de cómo funciona el cortisol y la dopamina, de por qué reaccionamos como reaccionamos ante el estrés y la incertidumbre.

Pero mientras lo leíamos, no podíamos dejar de pensar: esto es exactamente lo que pasa en los proyectos.

Porque cuando un proyecto se complica, y todos se complican en algún momento, lo que determina si el equipo sale adelante o se hunde no es solo la metodología. Es la capacidad emocional de las personas para sostenerse, adaptarse y seguir.

Lo que conecta con los principios del PMI

Lo interesante es que muchos de los conceptos que Rojas Estapé desarrolla desde la psicología y la neurociencia se alinean directamente con lo que el PMI lleva años promoviendo como buenas prácticas de liderazgo en proyectos. Solo que a veces los tratamos como teoría y no como algo que hay que practicar a diario.

Gestión de la atención

Rojas Estapé dedica capítulos enteros a hablar de cómo lo que atendemos moldea nuestra realidad. Si te enfocas en lo que sale mal, tu cerebro se entrena para detectar amenazas. Si te enfocas en avances, por pequeños que sean, tu cerebro se orienta a soluciones.

En gestión de proyectos esto tiene un nombre: gestión proactiva de riesgos vs. gestión reactiva de crisis. Un PM que solo atiende los incendios termina quemado. Un PM que dedica tiempo a anticipar, a celebrar avances y a reencuadrar problemas como oportunidades de mejora genera un equipo con otro nivel de energía.

El cortisol y la toma de decisiones bajo presión

El libro explica cómo el estrés crónico inunda nuestro sistema de cortisol y afecta nuestra capacidad de pensar con claridad, de ser creativos, de tener empatía. No es una opinión. Es bioquímica.

¿Cuántas malas decisiones en proyectos se toman bajo presión extrema? ¿Cuántas veces se acepta un alcance irreal, se sacrifica la calidad para cumplir un plazo o se ignora una señal de alerta porque "no hay tiempo para pararse a pensar"?

El PMI habla de la importancia del liderazgo servidor y de crear entornos donde el equipo pueda rendir. Rojas Estapé te explica por qué biológicamente eso funciona: un equipo con menos cortisol piensa mejor, colabora mejor y entrega mejor.

Propósito y motivación intrínseca

Uno de los conceptos más potentes del libro es la importancia de conectar con un propósito. Cuando entendemos el "para qué" de lo que hacemos, la motivación viene de dentro. No necesita premios ni amenazas.

En proyectos, esto se traduce en algo que muchos PMs descuidan: comunicar el propósito del proyecto al equipo. No el alcance, no los entregables, no el cronograma. El propósito. ¿Por qué importa este proyecto? ¿A quién va a ayudar? ¿Qué cambia cuando lo terminemos?

Un equipo que sabe por qué está trabajando aguanta más, se compromete más y produce un resultado de mayor calidad. No porque sea más resistente. Porque tiene una razón para serlo.

Relaciones y confianza

Rojas Estapé es clara: la calidad de nuestras relaciones determina la calidad de nuestra vida. La oxitocina, la hormona de la conexión social, es un antídoto natural contra el estrés.

En gestión de proyectos, las relaciones lo son todo. La relación con el equipo, con el cliente, con los proveedores, con los stakeholders. Cuando hay confianza, los problemas se comunican antes, las decisiones se toman más rápido y los conflictos se resuelven sin escalar.

El PMI dedica un área de conocimiento entera a la gestión de stakeholders. Pero la realidad es más simple y más difícil al mismo tiempo: se trata de construir relaciones honestas. Y eso requiere tiempo, escucha y vulnerabilidad. Tres cosas que la presión de un proyecto suele ser la primera en llevarse.

Lo que aplicamos en cada proyecto

No somos psicólogos. Somos project managers. Pero después de más de 14 años gestionando proyectos en entornos de alta presión, hemos aprendido que el lado humano no es un complemento bonito. Es lo que sostiene todo lo demás.

Estas son algunas cosas que intentamos practicar en cada proyecto que gestionamos:

• Empezar las reuniones preguntando cómo está el equipo. No como formalidad. De verdad. Dos minutos que cambian el tono de toda la sesión.
• No normalizar la urgencia permanente. Si todo es urgente, nada es urgente. Y el equipo se desensibiliza. Priorizamos con criterio y protegemos el foco.
• Celebrar avances, no solo entregas. Un hito completado a tiempo merece reconocimiento. Un problema resuelto con creatividad también. El cerebro necesita dopamina para mantenerse motivado.
• Dar contexto, siempre. No pedimos tareas. Explicamos por qué esa tarea importa. Un equipo que entiende el propósito trabaja diferente.
• Permitir el error sin drama. Los proyectos tienen riesgos. Los riesgos a veces se materializan. Si el equipo tiene miedo de reportar un problema, los problemas se esconden hasta que explotan.
• Cuidar nuestra propia energía. Un PM agotado, ansioso o frustrado contagia al equipo. No se puede liderar desde el vacío emocional.

Porque cuando lo técnico falla, lo emocional no puede ser el punto débil

Los proyectos van a tener problemas técnicos. El servidor se va a caer. El proveedor va a incumplir. El requisito va a cambiar. Eso es gestión de proyectos.

Lo que marca la diferencia es tener un equipo emocionalmente preparado para absorber el golpe, reaccionar con claridad y seguir adelante. Y eso no se consigue con un buen Gantt. Se consigue con liderazgo humano, con confianza construida día a día y con la convicción de que gestionar personas es tan importante como gestionar tareas.